最极致的小米分析必威体育app官网,产品型社群

“不是什么行业都适合互联网+,有的互联网企业试图互联网+房子,八成要失败。”  ——万科集团董事长王石  解读:传统企业纷纷触网。王石则认为,不是什么行业都适合互联网+,有的互联网企业试图互联网+房子,八成要失败。万科是个传统企业,再怎么互联网+也无法在虚拟的状况下解决大众的住房问题。但不是说万科拒绝互联网,相反要好好利用。互联网+意味着传统企业要用上互联网这个工具,不用的话,结果是你并没有被互联网+淘汰,而是被其他互联网的同行干掉。  “小米的管理有三化:管理广义化、管理外部化、管理游戏化。”  ——中欧商学院教授李善友  解读:小米的管理被称为互联网异化的管理。李善友认为小米的管理有三化:管理广义化、管理外部化、管理游戏化。小米是用业务管理来驱动员工管理,我把这叫管理的广义化,他们不需要单纯为了管理而管理,业务管理本身就会驱动管理。管理外部化就是透明,公司要求工程师必须泡论坛,上微博。管理游戏化就是让员工成为自己产品的粉丝。  “互联网是一个全新帝国,但他永远不会脱离一直以来的经济规律——用户体验、成本、效率。”  ——京东集团董事长刘强东  解读:京东是电商公司,刘强东却反对业界对互联网的神化。刘强东认为,互联网是一个全新帝国,但他永远不会脱离一直以来的经济规律——用户体验、成本、效率。京东目前打造的一站式在线投融资平台——京东金融,将是10年后京东70%的净利润来源。

“管理与业务谁更重要”的问题不复存在,将员工管理嵌入业务管理,把内部沟通融于外部沟通,把所有的管理、文化、价值观、愿景融于一件事:做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。麦当劳与Twitter都已经取消了COO岗位,未来将会消失的岗位还会有人事、财务、总裁办……通常意义上的管理与产品合一,管理也被“降维”了。

小米在管理创新上是去管理化。在小米,我们会看到很多毁三观的管理文化。在这个地方,没有KPI,只有两个本质目标,

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第二,雷军足够聪明和勤奋,他Hold住我们。

当个人走向异端化,就会吸引追随者,从而形成组织的社群化。在Netflix流传甚广的一份人才管理文件中,最为核心的观念是:“你能为员工提供的最佳福利,不是请客吃饭和团队活动,而是招募优秀的员工,让他们和最优秀的人一起工作。”优秀的互联网公司相信,所需要的不是一群庸才,而是几个甚至一个顶尖的人才。因为一个顶尖的人,会吸引一群志同道合、精神投契、水平相当的人。人与人之间的冗合度为零,终有一日会达到“人即公司化”,在这一趋势中,公司的边界被打破,公司变轻,团队变小,层级变少,管理变淡。比如苹果极度强调会议效率,无关的人不允许参与会议;小米以米聊群代替组织架构,实施内部项目管理;黄太吉用微信群处理工作,这些互联网公司的管理都已经“异化”了。“异化”的管理有三大特点:广义化、外部化与游戏化。首先,管理广义化,小米用快节奏的工作氛围来影响员工的行为,让业务管理来驱动员工管理;其次,管理外部化,让用户广泛参与,以用户的吐槽或赞扬来驱动员工进步;再次,管理游戏化,人人都是游戏一份子,小米的创业难道不就是一场真人秀吗?

2、第二,关停并转,通过这种方法,将原来所有的业务聚集在三个业务上。

小米与特斯拉,通过社会化媒体接触用户,在自有电商销售产品,根据用户预订量分批生产产品,从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构,这对于传统厂商来说则不可想象。离开成本结构谈互联网思维必定是伪互联网思维。互联网价值网中的企业能够去除中间成本,消除营销、渠道、库存这些对于传统厂商来说天经地义的维度,发动“降维式攻击”。而企业往往把这部分省出来的成本让利给消费者与用户,以后续递延利润的方式获得盈利。换言之,“一次打击”已经不行了,企业要生存,必须获取多次打击的能力。再以智能手机行业举例,传统手机厂商卖手机以销售硬件为核心,把硬件卖给客户,卖完即关系两清,考量的是出货量与市场占有率。而小米卖手机,是跟用户建立长期关系,以经营用户为核心,除了硬件销售,从游戏联运、内容服务、配件销售都可以再获得利润,因而小米追求的是粉丝数、MIUI用户数、版本更迭次数以及软件应用量。

大约在第一轮融资后的6个月,小米进行了第二轮融资。第二轮估值2.5亿美元,此时小米只有54人的团队,其他什么都没有。54个人值2.5亿美元,看的还是人。

互联网思维模式之三,个人异端化,组织社群化

关于小米的是是非非,江湖上已经有很多传说。不妨都先放到一边,来看看一篇真正深入极致分析小米组织创新的文章,以及小米与海尔的对比。干货一篇,值得收藏反复阅读。

被赋予情感的产品会具有人格化特征,形成“魅力人格体”。互联网品牌则是创始人、产品与粉丝之间的合谋,CEO成为代言人,只需有极致的产品体验,粉丝就会去传播。当营销与产品合一,也就又一次实现了降维。我们看到一方面是中国最知名的广告人叶茂中在微博上发表忏悔,另一方面则是小米手机不做广告投放,将这部分费用用于采购顶配部件、使用高端供应商以提高品质。雷军说:“我过去20年都在跟微软学习,强调营销,其实好公司不需要营销,好产品就是最大的营销”。

外面无论多大腕的工程师加入小米之后,都没有头衔、没有职务,小米的主流文化是没有职务的。团队大了会把产品分拆开来,再保持小团队。

在一款产品可以颠覆一个巨头的时代,产品的重要性前所未有,但产品优秀并不等同于技术领先。如罗振宇所说,“工业时代承载的是具体功能,互联网时代承载的是趣味和情感。”亦如乔布斯所言“我们正处于技术和人文的交叉点”,功能属性自然是产品的必须属性,但情感属性上升为一个优秀产品的标配。当我们心甘情愿为iPhone付出高溢价,并非因为它比其他手机有更多功能,而是在为出色的设计与体验带来的美感买单。

小米把人员管理嵌入到业务管理中,把内部沟通融入到外部沟通中,把所有的管理、文化、价值观、愿景等,都融入一件事:做出让用户尖叫的产品。

互联网思维之一:中间成本为零,利润递延

“李教授,在金山的时候,我们的版本是每年更新一次,有的时候每两年更新一次。可是在小米,我们的MIUI版本是每星期更新一次,今天的速度是过去的很多倍。”

主要分享书中李善友教授提到的互联网思维三大法则:

小米电视从百度挖了一个人力资源管理负责人,他只做了3个月就离职了,他说“我觉得我在你的公司里边根本就没有作用”,换一句话说,他没有摸到小米的脉,还在用传统的人力资源管理的方式做事。在小米,产品就是管理,管理融于产品。

逃逸到移动互联网时代,最难改变是观念革新,以及组织、管理的创新。人与人冗合度为零,个人要生存,需要将才能发挥到极致,甚至成为异端。何谓异端?乔布斯在1997年重返苹果后,推出“Think
Different”这则广告,为当时已经趋于平庸的苹果重新找到了灵魂。异端自然是格格不入的,但是没有人能漠视他们,因为他们改变了事物,推动了人类的进程。引领世界的几家公司Facebook、Google、苹果乃至小米,在选才、用人的标准和方法上都秉承追寻极致人才的精神,正极速趋向二维化:要么杰作,要么狗屎,不杰出必须走人。

对雷军支持很大的人其实是他的投资人,其中最重要的投资人是刘芹。刘芹是中国最好的早期风险投资家之一。他领投了小米前三轮的融资。

进入互联网时代,产品生命周期“快进”,产品的辉煌期大大缩短,方生方死,方死方生,竞争优势和品牌优势都在速朽。对很多企业来说,根本来不及从产品积累到品牌,就如流星划过。在位企业的既有优势“速朽”,在野企业则凭借一款产品就可以横空出世,一出生就可以风华正茂,小米、微信、余额宝就是例证。颠覆式生存成为这个时代的常态,而企业需要具备的是不断颠覆自我,快速刷新的能力。

我们把小米和海尔稍微做一个比较。在传统企业中,张瑞敏先生是讲互联网讲得最多的人,我们来看看他讲的几句话,非常好。

传统模式企业正在直面一场空前的“降维战争”。传统模式很难避免悲惨下场,诺基亚等昔日庞然大物轰然倒塌,柯达发明了数码成像技术却依然破产。

挟用户以令员工

互联网思维之二,功能成为必需,情感成为强需

小米有10万个评测员,评测有四宫格:最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪个功能。然后得分最高的那个人就会得到这个星期的爆米花奖。

为什么讲小米?把一个案例推到极致之后,对人心的打动是非常深刻的。我们先来看小米的团队

6、陈彤,新浪总编辑、执行副总裁加盟小米担任内容方面的副总裁。

小米没有组织架构,米聊群就是基本的组织架构,一件事情需要沟通,就把需要的人拉进米聊群里,事情结束,米聊群就结束。

最顶尖的人物才是最重要的。

这个世界上最重要的资源是什么?是人才。为什么移动互联网时代连接这么重要?假如你能跟顶尖人物建立连接的话,你跟着起来的势能就会非常大。你要么成为顶尖人物,要么去跟顶尖人物建立连接。

换句话说,小米是用业务管理来驱动员工管理,我把这叫管理的广义化,他们不需要单纯为了管理而管理,业务管理本身就会驱动管理。

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员工入职就送工程机,而且员工可以领F码,F码可以送给自己的朋友,这样,员工的朋友也成为小米的粉丝。让员工成为产品的代言人,成为微博里边的小V。

5、第五,筑巢养凤,即大手笔吸引人才。

小米用用户管理来激励员工管理,挟用户以令员工啊。不是没有管理,是更狠的一个管理,让用户直接管理员工。不是没有管理,只是把管理的本质找出来,而不是那些复杂的东西。

我曾经问黎万强,他们在金山的时候不是有一般公司都有的管理吗?黎万强跟我说:

其实这是一个无厘头的比较,张瑞敏对此问题的回答是:“产品驱动也好,管理驱动也好,最后都会殊途同归。”

有人质疑海尔,产品是企业成败最好的佐证,海尔的产品在哪里?没有卓越的产品充当企业与公众对话的媒介,再了不起的管理变革意义又在哪里呢?

然后我们问张瑞敏先生怎么看小米,他说现在小米小,小米长大以后也会遇到像海尔一样的问题。杨元庆也讲过类似的话,他们都以为小米小,完全没有意料到小米已经很大了,而且小米现在的成长速度很快。

洪峰曾经亲口跟我讲过一个故事,他发现小米电视有问题,他太太也说有问题,然后叫他去跟王川说。洪峰不同意,他说:

他在中欧演讲后回答提问时说,海尔互联网转型有三个探索,第一是战略,第二是组织,第三是薪酬。

小米的管理游戏化,就是让员工成为自己产品的粉丝。如果你的员工都不是你的产品的粉丝,你何能指望让外人成为你的粉丝呢?小米是如何让员工成为粉丝的呢?

我们曾经去海尔对张瑞敏先生做了访谈,他讲了很多关于互联网创新的词,但他完全没有谈产品,他讲的是管理、战略、文化、价值观这样的东西。

文/李善友

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雷军在创建小米的同时,对金山进行了小米化的五个改造:

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